PIANO MARKETING, PIANIFICAZIONE E STRATEGIE

Che differenza c’è tra pianificazione e programmazione?

Spesso vengono utilizzati come sinonimi, ma pianificazione e programmazione sono due cose differenti e sono interdipendenti.

La pianificazione avviene prima, per stabilire gli obiettivi di lungo periodo che guideranno la filosofia aziendale per molti anni, mentre la programmazione definisce in dettaglio, nel breve periodo, il modo per realizzare gli obiettivi di lungo periodo e i
relativi piani per realizzarli. La programmazione, quindi, deve essere strettamente legata agli obiettivi dei piani, in quando ne sono i presupposti.

Questa, però, serve anche da controllo per la realizzabilità dei piani, in quanto è solo con l’effettiva esecuzione dei programmi che si può verificare la rispondenza delle previsioni e delle strategie con la realtà operativa dell’azienda e delle condizione del mercato. Il controllo di gestione, quindi, è la conclusione del processo di pianificazione strategica e comprende la programmazione annuale, l’esecuzione e il controllo.

STRATEGIE
PIANIFICAZIONE
PROGRAMMAZIONE

In un mondo sempre più:

  • competitivo ( in tutto il mondo ci sono migliaia di aziende che operano a prezzi competitivi),
  • dinamico ( con un click, posso acquistare un prodotto dall’altra parte del mondo grazie a un’ecommerce, mentre le riviste sportive sono online e posso accedere a migliaia di informazioni)
  • globalizzato,(con un aereo un prodotto in due giorni si sposta agli opposti del globo)

affinché l’azienda possa durare e svilupparsi nel tempo è necessario che le decisioni non siano lasciate all’improvvisazione ma siano il frutto di una visione strategica, è importante cioè capire e gestire bene il presente immaginando il futuro.

Il meccanismo operativo che deve supportare il management nelle scelte strategiche è il sistema di pianificazione strategica con il quale si definiscono:

1. gli obiettivi di lungo termine dell’impresa
2. si elaborano le strategie ( in termini di azioni e attività da svolgere con le risorse a disposizione) che consentono di raggiungere gli obiettivi stessi.

La pianificazione strategica avviene attraverso le seguenti fasi:

1. Definizione degli obiettivi (vision e mission) il primo step è sapere chi sono, cosa voglio, cosa offro ai miei clienti
2. Formulazione della strategia (penso a come ottenere gli obiettivi nelle 3 aree produttiva,commerciale, amministrativa)
3. Pianificazione (scrivo un piano di azione da consegnare ai vari manager)
4. Realizzazione ( faccio in modo che il piano venga rispettato al fine di raggiungere gli obiettivi da me prefissati come i la fatturazione)

Definizione degli obiettivi

La definizione degli obiettivi dipende dall’orientamento strategico di fondo che consiste nell’insieme di valori e atteggiamenti che definiscono l’identità di un’azienda.

L’identità di un’azienda è composta anche da valori dal momento che  si orienterà su delle strategie che rispecchiano la
sua identità come utilizzare un determinato luogo, come nel caso della Ferrari mantenere la produzione in Italia, pagare bene i dipendenti, e creare delle pubblicità lussuose per i suoi clienti.

In questo modo l’azienda rispecchia i suoi valori di sociali con l’impiego di forza lavoro e l’incremento dell’occupazione in Italia, si rivolge alla sua identità storica quindi a un pubblico lussuoso tramite delle scelte commerciali e di marketing specifiche per creare slogan e pubblicità destinate al proprio target senza stravolgere i valori e l’identità costruita in 70 anni di storia aziendale.

L’orientamento strategico di fondo viene comunicato all’ambiente esterno mediante definizione della visione e della missione aziendale.

La vision rappresenta la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali e i valori dell’impresa.

La mission è invece focalizzata sul presente e descrive le attività e gli strumenti da utilizzare per realizzare gli obiettivi perseguiti; spesso assume la forma di uno slogan.

GLI OBIETTIVI

Una volta definita la missione, si stabiliscono gli obiettivi, che possono essere distinti in obiettivi di lungo e di breve termine (mete intermedie). Gli obiettivi che un’impresa si pone sono:

Obiettivi di redditività:

è l’obiettivo generale d’impresa, produrre nel tempo una certa ricchezza, che non solo remuneri i fattori della produzione ma ne incrementi anche il valore.

Obiettivi di sviluppo:

1. incrementi delle vendite
2. nuovi mercati
3. aumento quote mercati

Obiettivi di leadership:

posizione-guida per tecnologia utilizzata

Obiettivi sociali:

lotta all’inquinamento
difesa dell’occupazione

La scelta degli obiettivi di lungo termine è condizionata:
1. sia da fattori interni (ambizione dei proprietari, risorse a disposizione…)
2. sia da fattori esterni (clienti, fornitori, finanziatori…)

Una corretta pianificazione strategica per la definizione di obiettivi concretamente raggiungibile
presuppone una accurata analisi dell’ambiente esterno ed interno.

Analisi ambiente esterno
L’analisi riguarda sia l’ambiente generale sia il mercato o il particolare settore dove opera
l’azienda.:
1. politico
2. economico
3. sociale
4. culturale
5. tecnologico
6. naturale

Analizzare l’ambiente esterno ha lo scopo di individuare:

• le opportunità (Opportunities) ossia le occasioni favorevoli per avere un vantaggio
competitivo
• le minacce (Threats) ovvero i pericoli che influiscono negativamente sulla redditività.
L’analisi del mercato si sviluppa in fasi:

1. Definizione del settore* (settore dove l’azienda opera o intende operare)
2. Analisi della domanda (perché i consumatori acquistano quel prodotto)
3. Analisi dei fattori produttivi (approvvigionamento materie prime e forza lavoro)
4. Analisi della concorrenza (attuali e potenziali, eventuali barriere all’entrata)

Analisi ambiente interno

In pratica è la verifica delle risorse umane e materiali a disposizione, individuando i punti di forza(Stengths) e di debolezza (Weaknesses) dell’impresa. In pratica si cerca di rispondere alla domanda ‘chi siamo’ attraverso:

1. Analisi della redditività (con gli indici ROE, ROI, ROS….utile adeguato alle risorse finanziarie) QUINDI SI ANALIZZA IL BILANCIO

2. Analisi della struttura dei costi (fissi, variabili, diretti, indiretti, Bep….) UN’ANALISI GRAZIE ALLA COAN

3. Analisi della struttura finanziaria (fonti, indebitamento….) UN’ANALISI ALLO STATO PATRIMONIALE
4. Analisi del portafoglio prodotti (prodotti e ciclo di vita: lancio, sviluppo, maturità, declino)

UN’ANALISI AL MEDIA KIT O CATALOGO O SITO INTERNET PER VERIFICARE LA SALUTE DEI PRODOTTI O SERVIZI OFFERTI, SONO ANCORA ATTUALI? SONO ANDATI BENE? SONO STATI APPREZZATI?

5. Analisi della struttura organizzativa (adeguata o meno es. funzionale, divisionale…) LA MIA ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E’ EFFICIENTE?

Tutte queste analisi permettono di identificare:

1. i punti di forza da implementare RAFFORZARE, SU CUI SPINGERE, FAR LEVA
2. punti di debolezza da correggere evidenziando i fattori critici di successo ovvero quelle variabili su cui il management può agire con le sue decisioni ottenendo un vantaggio competitivo (redditività superiore rispetto ai competitor : di costo o di
differenziazione) PRATICAMENTE I DIRIGENTI SU UNISCONO, ANALIZZAZANO I LORO PUNTI
DEBOLI, LE LORO DEBOLEZZE E STUDIANO UNA STRADA PER TRASFORMARLE IN PUNTI DI FORZA.

2)Formulazione della strategia

1. Dopo aver definito gli obiettivi,attraverso analisi interna ed esterna (SWOT analisi),
2. occorre formulare la strategia vincente,
3. ovvero le azioni da intraprendere
4. e le risorse da impiegare.

La strategia può essere articolata su più livelli:

A1 Livello aziendale o di gruppo
A2 Combinazione prodotto/mercato (business unit o ASA area strategica d’affari)
A3 Livello funzionale
A1 Livello aziendale o di gruppo:

la strategia può essere di

1. consolidamento (rafforza la sua posizione in un settore dove già opera)
2. sviluppo (espansione in nuovi settori senza cambiamenti nella struttura-sviluppo interno).

L’espansione può avvenire:

3. con l’acquisizione di altre imprese operanti nello steso settore (integrazione)
4. o in mercati completamente diversi (diversificazione).
L’integrazione può a sua volta essere verticale (diverso ciclo operativo: a monte es. aziende
che producono materie prime; o a valle es. aziende che vendono) o verticale (acquisizione
di aziende che si trovano nello stesso stadio di ciclo produttivo). Gli obiettivi delle strategie
di sviluppo esterno (integrazione e diversificazione) sono molteplici:
 Economie di scala
 Controllo imprese concorrenti
 Acquisizione di tecnologie avanzate
 Utilizzare risorse finanziarie eccedenti
A2 Strategie prodotto/mercato:
determinano il modo di competere all’interno di un singolo mercato, occorre chiedersi
a chi vendere (target clienti)
cosa (prodotto)
dove (area geografica)
funzione d’uso ( quali bisogni soddisfa). Per l’alto numero dei clienti, di prodotti, di aree
geografiche e di funzioni d’uso le combinazioni prodotto mercato (ASA) sono numerosissime.
A3 Strategie funzionali:
rappresentazione l’elaborazione delle strategie prodotto/mercato attraverso il coinvolgimento
delle singole funzioni operative (f. marketing, f. finanziaria, f. produzione ….).
3) Pianificazione
1. Una volta decisa la strategia da attuare deve essere comunicata a tutti gli stakeholders
(interni ed esterni),
2. questa comunicazione avviene attraverso i Piani che quantificano
3. in termini economici,
4. finanziari
5. e patrimoniali
6. gli obiettivi da conseguire,
7. le risorse da impiegare e le azioni da compiere in un periodo di 3-5 anni.
8. I piani possono avere oggetti diversi:
9. l’intera azienda e avremo i piani aziendali (business plan);
10. singole funzioni
11. e avremo piani di funzione (es. piano di marketing, piano di produzione…).
Il piano aziendale raccoglie tutti i piani di funzione e esplicita, come già detto, la definizione degli
obiettivi; analisi interna ed esterna (SWOT analisi: punti di forza e debolezza, opportunità e
minacce); descrizione delle strategie fornmulate; valutazioni delle risorse umane e materiali.
Il piano aziendale si concretizza nella redazione dei 4 classici prospetti (piani): economico,
patrimoniale, finanziario e degli investimenti.
4) Realizzazione della strategia
Dopo la redazione dei Piani aziendali, la strategia deve essere realizzata, ciò avviene formulando i
programmi operativi annuali (budget). I budget fissando obiettivi intermedi e valutando gli
scostamenti, verifica, annualmente, la validità del piano strategico.
Il modello strategico di Porter
Un modello interessante di gestione strategica a livello di prodotto/mercato, è quello elaborato da
Porter.
Porter riteneva che l’attrattiva (possibilità di realizzare un profitto) di un qualsiasi settore è la
risultante complessiva di 5 forze
1. Minacce di nuovi entranti (barriere o meno all’entrata: economie di scala, differenziazione
dei prodotti…..)
2. Potere contrattuale dei fornitori
3. Potere contrattuale dei clienti
4. Concorrenza di prodotti sostitutivi
5. Manovre di posizionamento dei concorrenti.
Porter ha definito tre strategie base per acquisire un vantaggio competitivo:
 Leadership di costo : strategia che permette di produrre a costi più bassi rispetto ai
concorrenti (economie di scala, tecnologie esclusive, rapporti con i fornitori …)
 Differenziazione: i clienti la ritengono unica nel settore per particolari variabili( design,
qualità, immagine marca, assistenza, fabbisogno di ingenti capital, canali di distribuzione …)
 Focalizzazione : individua un piccolo segmento di mercato impiegando le risorse per
raggiungere migliori risultati.
Catena del valore di Porter
L’autore riteneva utile analizzare l’impresa come un insieme di attività, le attività generatrici di
valore fra loro collegate. Mediante questa scomposizione si individua in quale punto preciso della
catena di valore l’impresa possiede o può conquistare un vantaggio competitivo.
Distingueva le attività in:
1. attività primarie, che creano valore per il cliente (logistica in entrata, produzione, logistica
in uscita, marketing e vendite, servizi alla clientela) e
2. attività ausiliarie, che svolgono una funzione di supporto nei confronti delle attività
primarie (gestione risorse umane, sviluppo tecnologia, approvvigionamento.
3. Esistono poi le attività infrastrutturali che abbracciano l’azienda nel suo
complesso( pianificazione, direzione, amministrazione, finanza, informatica…..) mentre
quelle ausiliarie non sempre sono associate all’intera azienda.
Analisi Swot:- Minacce + Opportunità + Punti di forza + punti di debolezza